愿景激励作为精神激励的一种，与现金等物质性奖励相辅相成，构成了企业全面的激励体系。由于愿景激励的重点在于通过对未来愿景的描述，进而激励和保留员工，因此实施的成本较小。尤其是在企业资源、预算有限的情况下，善用愿景激励，往往能收到意想不到的效果。

    愿景激励的方式在中国历史上屡见不鲜。三国时期曹操领兵去宛城讨伐张秀。时值六月，赤日炎炎，将士们忙于赶路，个个走的是汗流浃背，口干舌燥，士气低落到了极点。曹操眼看军队越走越慢，按这个架势今天肯定到不了目的地，猛的心生一计，扬起马鞭，指着前方对下属军士高喊： “ 前方有一片梅林，赶到那里我们再休息！ ” 当兵的听到曹操的话，眼前仿佛真的出现了一片梅林，想到酸甜解渴的青梅，一个个争先恐后的赶路，最后终于按期到达。之后也就留下了 “ 望梅止渴 ” 的佳话。

    然而在实际中，很多企业开展的愿景激励并没有我们想象的那么成功。在很多企业和经理人开展的愿景激励中，经常会出现如下的场面：

    老板拍着下属员工的肩膀， “ 小伙子，好好干。只要你努力工作，公司一定不会亏待你。用不了两年，保证你有房有车。 ” 但是老板刚一走，几个员工就开始嘀咕。 “ 今天老板又给我 ‘ 画饼 ' 了啊！ ” 。 “ 咳，甭信这个。什么有房有车啊，全是瞎扯，咱们就是干活的民工，你还真当老板那么看重你啊！ ”

    在我们过去开展的领导力相关研究中，开展愿景激励、给与员工希望是企业领导力中非常重要的一项。我们可以将愿景激励分为基于企业愿景和基于个人愿景两大类。所谓基于企业愿景，重点在于管理层对企业未来发展目标的前景勾画。通过塑造企业未来良好的发展前景，树立员工信心，加强企业与员工的联系，也就是 “ 大河有水小河满 ” 。而基于个人的愿景，则偏重于员工的职业规划。即描绘未来随着员工能力与业绩的提升，所能够获取到的精神与物质奖励。但是，令很多经理人们苦恼的是，尽管他们在愿景激励上花费了很大精力，却很难取得员工的认同，更谈不上借此激励和保留员工。

     通过对于大量最佳实践的分析，我们认为，要成功地开展愿景激励，重点在于把握以下几个关键环节：

愿景应当是有理有据，而非是空中楼阁

     愿景激励之所以失败，最常见的问题之一就是愿景不能取得听众的认同。也就是说，在员工看来，管理者所勾画的目标过于虚无缥渺，不具备实现的可能，自然也就无法产生工作的动力与激情。那么，作为一名管理者，应当如何制定组织或个人的目标，让整个团队信服呢？答案是四个字：有理有据。

    强生（中国）医疗器材有限公司于 1994 年进入中国营业，但是在 1994~1996 年间一直处于亏损状态， 1996 年的销售额仅为 3000 万元人民币。整体亏损已达 5 亿，大量产品积压，总经理 3 个月换一次，公司人心惶惶。在 1996 年底的时候，新的董事长李炳容到位。在销售大会上，李炳容将他梦幻般的构想传达给员工。他关了灯，请大家闭上眼睛，想象一个场景： “ 现在是 2006 年 1 月 1 日 。我们宣布我们做到 13 亿元的生意，我们已经成为强生医疗在亚太地区最受敬仰的公司。 ” 李炳容告诉员工： 2005 年强生医疗将会发展成为 6 家独立的子公司，有 6 个总经理。

    当时，很多人对李炳容的目标嗤之以鼻，认为纯属天方夜谭。然而，李炳容用以下的论据坚定了大家的信心。他强调，医疗器械在中国这样发展中的市场，整体的增长速度，每年应该在 50% 左右。按照这个速度， 2005 年销售额可以达到 11 亿，而剩下的缺口我们可以通过技术创新、新产品推广加以弥补。有力的论据点燃了员工的信心。在之后的十余年中，强生步入了发展的快车道。 2004 年底，强生医疗的销售额已经达到了 14 亿元人民币。而这些与李炳容的愿景激励有着密不可分的关系。 

愿景应当是有保障的，让员工可以信服

    正如前文所说，有很多的上级都在给自己的员工 “ 画饼 ” ，但这些 “ 画饼 ” 有多少是停留在口头层面、而没有落实为制度的呢？在口头承诺中，待遇、发展机会、更高的职位 …… 种种愿景在老板口中犹如滔滔江水，奔流不绝；又如黄河决口，一发而不可收拾。但是事过之后，这些在员工心中能够留给员工多少呢？

    作为愿景激励的一部分，企业需要那些口头的承诺以更为系统、正式的方式加以落实。你向员工承诺了有车有房，那么你是否把它落实为真正的制度？还是依然觉得，等年底一次算账，到时候再说？你向员工承诺了更高的地位，那么是否向他明确了相关的业绩标准？还是觉得，可以凭借你个人的决定，等时机成熟的时候再说？

    很多管理者觉得，这些承诺实现的时间还过于遥远，似乎大可不必把它弄得过于正式。但是对于员工而言，再简单的绩效合同与制度也胜过口头的承诺。越是长期的愿景，才更需要现实的制度加以保障。从某种意义上，体育彩票也可以看作是一种愿景激励，但是从没有人怀疑过 “ 我中奖后是否真能拿到钱 ” 。原因就在于，体彩的机制是完善的。还是强生的例子，如果一名员工希望若干年后成为总经理，人力资源部门会逐步为其安排销售、财务和管理技巧等培训课程，并有意识地变换他的工作岗位，给予新的责任。使得员工可以相信这些愿景是真实可行的。

愿景应当是有成功先例的，让员工寄托希望

    我有一个朋友是百度的老员工，在 03 、 04 年的时候，日子过得非常清苦，结婚的时候买的都是 999 元的素戒。当时在他心中，公司上市是支持他坚持留在百度、努力工作的希望。自从百度上市，两口子的生活焕然一新，现在每天开着凌志，满世界闲逛，优哉游哉。很多人认为是百度自身的股票期权制度在支撑百度老员工多年来的辛苦创业。但反过来说，如果没有竞争对手 google 在资本市场的成功， baidu 的期权制度绝不会产生如此巨大的效果。而今天，百度也同样作为一个成功的先例，在激励着其他高科技创业企业的员工。

    在管理变革中，一个成功先例产生的积极作用是难以衡量的。对于这一点，早在战国时代，商鞅就以 “ 立木赏金 ” 的方式为我们做出了证明。而在愿景激励中，因为规划的目标是长期的、带有不确定性的，所以这些成功先例也就更加可贵。在目前的很多商业银行中，为了降低成本，普遍使用 “ 代理制 ” ，将他们大量的基层员工（如：柜员、客户经理）采用临时工的形式。这些临时员工的待遇与正式工相差很远，但是工作的努力程度比正式工有过之而无不及。而很重要的一个因素，就是 “ 转正 ” 对他们的吸引。事实上，这种转正并不容易，需要客户经理们达到很高的业绩目标。但这并不影响员工们的努力工作，原因在于： 1 、转正之后待遇可以得到很大的提高； 2 、银行在员工转正上有明确的制度和标准； 3 、在过去，有过成功转正的先例，证明这条路是能够走的通的！

适时的现实激励是不可少的

    尽管我们今天重点探讨的内容在于愿景激励、精神激励，但是必须强调的是，适时的物质激励依然是必不可少的。从时间上来看，当愿景激励所需要时间周期较长时，及时地物质奖励能够恰到好处的弥补员工心理的落差；同时，适时的物质激励实际上是短期愿景激励的一种兑现，从而能够进一步巩固员工的信心、坚定员工的信念。很多企业失败的案例证明，尽管他们的愿景激励取得了良好的开端，但是由于在过程中缺乏物质激励作为补充，随着时间的推移，员工的信心逐渐消磨，最终对未来的美好远景失去了耐心，而另谋高就，寻找新的个人发展空间。

    对于很多企业而言，无论是出于控制企业激励成本的角度（例如对于创业型企业，在早期，激励员工的预算较为有限），还是作为经理人对于下属开展有效的职业发展辅导，愿景激励都是非常有效的一种手段。甚至可以说，是职业经理人的必修课程。给与员工希望、勾勒未来远景，是每个管理者应负的责任。而一支对未来充满信心与希望的工作团队，所拥有的战斗力将会为企业的发展提供巨大的支持与帮助。