长江后浪推前浪，中国管理学界的焦点也在不断变换。在宽带薪酬、平衡计分卡热度逐渐稍退的时候，领导力发展这一新课题进入了管理者的视线。领导力发展的管理热潮在中国的兴起，并非只是 “ 衣食足而知荣辱 ” 那么简单，更不是像时装秀那样你方唱罢我登场。事实上，今天这个格局的形成与中国企业的发展阶段有着密不可分的关系：

•  企业规模的增长需要更多的管理者。在过去的 20 年里，有无数的国有、民营、外资企业在中国经历了快速的发展，迅速的由初创期进入到发展期。当一个企业只有 100 人的时候，或许企业的老板还可以把很多事情一肩挑，同时由于规模导致企业的很多管理功能还不完善。但是当企业的规模达到了 500 人、 1000 人，则要求企业具备相对健全的管理职能，而这时，老板也不可能一个人能够照看过来整个企业。在这种情况下，对于管理人员会产生一个巨大的人员缺口等待补充。在理实 HCC 过去的咨询案例中，不止一次碰到过类似的情况：企业快速发展，当年的创业者今天都成了公司的高层，但是人员后继无力，没有足够的第二梯队人员能够顶上来，整个企业的中层出现断档；

•  企业国际化的需求需要更多管理者。近年来，经济全球化对中国的影响日益加大，中国与整个国际社会的距离也在不断拉近。在这个过程中，我们既有请进来，同时也有走出去。中移动、中石油、中海油、联想、海尔、 TCL 、华为、中兴等一大批企业开始了国际化的进程，或通过资本收购，或通过海外布局。但无论哪种方式，都不可避免的需要一大批熟悉海外市场、政治 / 经济 / 法律环境的人员去帮助企业实现国际化发展。而这类人员他们的能力素质要求和要面对的经营环境都是过去的经营环境所不能满足的；

•  人员的更新换代遗留下来的人员缺口。中国改革开放的 20 年，是硕果累累的 20 年，同时也是优秀企业家不断涌现的 20 年。这些弄潮儿们凭借着他们的拼搏与能力，书写着中国经济的辉煌。但是，时光的车轮依然无法停止。这些企业家由当年的而立、不惑之年跨过了知天命、花甲。此时，一个现实的问题摆在眼前：他们必须要为企业或者自己寻觅合适的接班人。

    反观中国企业领导力发展的现状，则并不乐观。根据 Watson Wyatt ( work Asia ) 的调查表明，亚洲企业的领导力发展不容乐观。员工表示，除了薪酬，他们最为不满的是公司的领导和管理效力。其中中国企业在整体的排名中并不靠前。 Hewitt 曾经做过一个调查 ——“ 什么是最让 CEO 夜不能寐的问题。 ” 调查结果表明，这些问题被提及次数最多的前三位都与领导力缺乏有关。尽管事实摆在眼前，但并不是所有的企业都真正意识到了这一问题。在猎头逐渐为人们所广泛接受的今天，很多企业往往寄希望于通过猎头顾问帮助企业渡过这一难关，可这并非解决问题的最佳良方。

    姑且不论人海茫茫、精英难觅，姑且不论人员空降、风险重重，企业必须要意识到一点，当你花巨资从公司外部聘请职业经理人的同时，你实际上打破了公司内部那些希望获得提升的员工的梦想，这将使整个公司的士气更为低落。当然，也有公司采用了截然相反的方法，他们将业绩拔尖的员工迅速提拔到管理岗位上，然后通过几次的培训和研讨会，然后就放之于江湖，任其搏杀。财年结束的时候根据业绩情况进行奖励或惩罚，然后再一轮的人员调整。这种方式颇为类似于《雍正王朝》里康熙爷选太子的策略 ——“ 逐鹿中原，能者得之 ” 。 “ 水落石出 ” 的人才策略虽然帮助康熙选择了雍正，但对于企业而言未必是一剂良方。在过程中，你要面临大量失败的风险，同时大量的新任经理翻身落马，人员在流失，也在被浪费。

    那么，什么才是领导力发展的良好解决方案？首先，我们必须意识到，尽管有郭士纳这样成功空降的例子，但是内部培养依然是企业经理人队伍最重要的来源。其次，我们必须放弃一些幻想 —— 我们不能想象通过一些 “ 非人力资源经理的人力资源管理 ” 、 “ 沟通 ” 、 “ 时间管理 ” 、 “ 执行力 ” 这样的课程就可以帮助我们快速打造一支经理人队伍。相反地，我们需要一套清晰、完整的机制来帮助企业培养众多出色的经理人。对于这一点，理实 HCC 相关调查表明，即使是在国外的大中型企业，也仅有 44% 的企业有正式的领导力开发的计划，尽管他们中的绝大多数人都意识到了这点的重要。根据我们的研究，企业领导力开发可以按照如下几个步骤：

Ⅰ 、诊断与建模

    管理者的领导力模型是整个机制中必不可少的一环。几乎所有企业的领导力开发计划都有一个清晰的、基于行为特征的领导力模型，当然方法会各异，有的企业的能力模型多达几十项，而有的企业在十项以内。由于篇幅有限，我不想在这里具体探讨建模的方法：行为事件访谈、专家讨论、问卷调查 …… 我只想就模型的整体架构作一些简单的说明。能力模型理论产生于麦克利兰，哈佛的这位心理学教授在 20 世纪 60 年代提出了能力模型的观点，并且经过他的实际研究，针对管理人员提出了 21 项能力素质的要求。但是领导力模型发展到今天，我们必须要对这些理论有所修正。与麦克利兰不同，我们现在建立领导力模型的时候，必须要考虑企业文化、价值观的影响。不同国家、不同地区、不同发展阶段、不同价值观的企业对于人员有着截然不同的要求，尽管他们属于同一行业、在做着近乎于一模一样的工作。一个经理人，无论他能力有多强，如果他不能认同企业的价值观，那么，无论把他放到哪个岗位上，都将是一匹害群之马。另外一点需要强调的是，领导力模型要求并非是抽象的概念，而必须是具体的行为，这和后面的评估是密不可分的。

Ⅱ 、评估

    领导力评估同样是方案中的关键，而这一点也是很多企业领导力发展计划流产的原因之一。会有无数的咨询顾问或者测评专家自豪的告诉你，他们有多少种先进的方法可以帮助你的企业实施能力评估，但遗憾的是，他们往往忽略了成本与效率的平衡。或许评价中心真的是一种有效的评估方式，但是如果每测一个人都需要 3 天甚至更长，无法想象这种方式如何在一个成千上万人的企业内部进行推广。当然，我们也不能通过一次半个小时的纸笔测验就对人员划分三六九等。参考过去的成功经验， 360 度评估依然是领导力发展中应用最为广泛的一种，简单，成本低，易于理解和实施。如果要实施 360 度评估，就会对领导力模型提出较高的要求，这也是为什么我们强调领导力模型必须基于行为的原因。我无法抽象的来判断我下级的沟通能力是强是弱，但是我可以判断他是能够在大庭广众下侃侃而谈呢，还是会窘迫的说不出话来。这就是基于行为的评估，它可以帮助公司里的每一个员工在最短时间内掌握这种评估方式。同时，我们还可以进一步深化 360 度反馈，使它具有更好的开放性，而不必完全拘泥于模型。试想，如果你的同事或者上下级通过 360 的反馈，直接对你进行表扬或者批评，这对你会是多大的启发。

    在评估过程开始后，人力资源部会向被评估人的上级、下级和同事发送电子邮件或者在信息系统上开放权限。评估人会根据对对方日常的了解来判断领导力模型中的哪些行为描述符合被评估人实际，而后将评估结果反馈给人力资源部。企业的 HR 将反馈结果按照一定的权重进行加总，则会产生一个量化的分析报告，并以雷达图的方式进行展现。其中最为关键的在于个人自评的结果与他人评价结果的对比，从中可以看出双方认识的差异，帮助被评估人更好的认清自己的优势与不足。同时，公司的领导力专家还会根据评估结果与被评估人进行沟通，反馈 360 度评估收集上来的信息，辅导他分析自己的不足之处，并制定相关的行动计划。

Ⅲ 、实施

    通过评估，我们明确了自身的优劣势，接下来的便是如何发展我们的领导力。导师制是一种非常好的制度，在 500 强企业中应用效果也很不错。但是对比于中国企业的管理现状和实施能力，这项看上去很美的制度离我们还是有点远。培训依然是领导力发展方法的中流砥柱，当然还有轮岗、实践、上级指导、循环往复的评估反馈。在这个过程中，需要注意到的一点是：个性。正如前面的领导力模型对于不同人员的要求是不同的，我们的发展方案也如是。

    Nationwide 是一家位于俄亥俄州的金融公司。通过其多年对于领导力发展的经验积累，发现采取一刀切式的领导力发展计划是阻碍公司前进的问题之一。而他们采取的改进措施是，根据其公司内部对于经理人员的评估结果，把内部的经理人分为了 4 种类型，并针对每类经理人设定不同的行动方案。

Ⅳ 、制度化

    在高管层的大力支持下（当然，他们本身也应该是领导力发展计划中的一员），领导力发展必须落实到规范的制度，跟员工的晋升、绩效管理等紧密结合。例如：什么样的人可以参与领导力开发计划？参与领导力开发对于员工的晋升有何影响？如何将个人发展与组织结构相结合？惟有制定完善的发展计划，才能保证领导力发展计划能够被持之以恒的坚持下去。

Ⅴ 、改进

    效果评价与改进是领导力开发计划的最后阶段。经过公司大规模的投入，整体领导力的改进效果到底如何？我们可以通过第二次的 360 度反馈来评估经理人们前后的变化，也可以参看经理人自身的评价、前后的业绩变化、人员流失情况来评估当期领导力发展计划的实施效果。

    同时我们还要考虑到：如何进一步改进和强化领导力开发计划？如何消除实施领导力开发计划的障碍？如何把领导力开发所采用的方法、措施与开发的最初目标联系起来，以评价领导力开发是否成功？

    领导力发展的确是一个没有终点的过程，必须吸纳组织各级人员的参与，这个开始过程不能一蹴而就。事实上，企业需要让领导力发展成为经理人日常生活不可分割，对组织未来成功是至关重要的一部分。因此，它被看作是长期投资，需要对人们的职业生涯作持续培训、指导、辅导、奖励，并提供源源不断的发展机会。同时，企业必须顺应的事实是：领导力需要随时事的转化而改变。企业必须随时准备好，重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。