当今人力资本全球化实际上是伴随着企业国际化进程而衍生出来的，企业在进行国际化发展战略规划和具体战略举措制定时就应当将跨国、跨地域的人力资源管理纳入其中，不仅要考虑到国际化管理中的文化融合问题，同时要搭建与其国际化发展的战略目标相匹配的利益机制的平台。

    各国的跨国公司进行全球化发展，通常会采取跨国并购和境外投资两种主要方式，其共同目的就是在全球范围内寻求生产要素的重新配置和优化组合。无论哪种形式的国际化进程，都无疑加速了优良资本、核心技术和人力资本等要素的国际间流动。换言之，跨国公司的国际化发展，对于其海外机构而言，则是一个本地化的进程，对于当地经济发展及劳动力就业起到重要拉动作用，但与此同时也对其本土化的人力资源管理，以及各地域间不同管理模式的平衡提出了严峻的挑战。

    在跨国并购的企业中，多数并购的主体是当地优势甚至龙头企业。发达国家在实施并购时呈现出强强联合的特点，像美国波音公司并购麦道是为了与空中客车抗衡，争夺国际航空市场。在中国，实施海外并购的企业多数是看重对方的技术、渠道等方面的核心优势，希望通过并购达到自身生产能力与对方技术、渠道的有机融合。 TCL 以投入 1.3 亿运营资本的代价并购亏损多年的汤姆逊，也正是看重其拥有的 2.7 万个专利和其数字电视研究所的所有彩电和 DVD 研发机构和工程师。

    而进行海外投资建厂的公司，多数是为了规避国际贸易壁垒给企业带来的风险。像海尔集团在 1999 年的时候就开始在美国独资建设家电生产基地，并且进行本地化管理。海尔的成功并不表示这一国际化发展策略就可以被完整复制。应该说海尔的成功，来自于其利用国家境外加工贸易政策在海外建厂，进行跨国经营，在资金实力、技术开发、人才储备、跨国管理能力等方面形成一定的积累，在应对跨国投资风险、属地化经营、境外团队整合等方面具备了一定经验。

    兵法有云： “ 不谋全局者，不足谋一域 ” 。跨国公司需要针对其整体的发展战略，制定自身的明确的经营策略，并在全球一体化的框架中去设计与其经营策略相适应的全球人力资源管理架构，这种架构一定是能够为其整体发展提供长期的支持，作为其在各国经营投资的总体框架，同时针对各国的人力资源特点及地域文化特点进行本地化的适应性调整。在这个过程中单独强调 “ 大一统 ” ，或者孤立的考虑各个地域的管理体系都可能导致最终的失败。

    在全球人力资源管理架构中，实际上企业管理者面临的是基于组织关键能力所提出的对于人员的能力要求与员工本身对于企业的需求两者之间的矛盾。作为一个跨国公司的管理者而言，进行国际化管理，实际上就是不断的解决和平衡这两者之间矛盾的过程。

    面对企业国际化发给管理者提出的这种要求，通常需要从以下三个层面去考虑：

一、未雨绸缪，建立全球一体化人力配置方案

    合理有效的人力配置体制是跨国公司进行全球一体化经营管理的基础，而进行人力配置的首要工作就是要建立和完善全球一体化的职位体系。无论是强强联合还是同业购并，跨国企业都是通过技术、管理的有效复制，形成冲击国际市场的势能。跨国公司就像一支 “ 多国部队 ” ，虽然士兵和军官都来自于不同的国家和地区，但是之所以成为部队，就需要有明确的海陆空的兵种划分，需要有统一的建制和统一的军衔，同时对于授衔的标准也要统一。对应到管理中来，就是如何建立有效的组织体系以及基于价值的职位体系的问题了。

    目前大部分跨国企业都已经形成了自身的职位等级体系，并且在各个国家的分支机构进行统一。也就是同样是微软的软件工程师，在中国的职位等级和在印度的职位等级应当是相同或近似的，代表了这一职位价值。

基于这样的职位体系，跨国公司的老板们就要考虑当地公司人员配置和派遣的问题了：一个职位，需要何种能力的人能够胜任？

    这一职位需要多少具备此种能力的员工才能完成既定的工作？

    这些员工需要进行异地派遣还是通过本地招聘获得？

    不同的选择又会带来怎样的问题？

    ……

    跨国并购在这方面不完全都是成功的经验，明基收购西门子手机业务成为 “ 世界第四大手机供应商 ” 的美梦还没有做完，就已耗尽 8 亿欧元的亏损准备金，是当时预亏的两倍。最终明基宣布停止注资德国子公司，不仅激怒了德国人，也把明基打回了 50 亿美元中等规模的电子厂商的原形。这其中管控机制不合理，生产流程落后，以及更重要的人力配置，尤其是主管人员的配置问题是导致明基收购失败的重要原因之一。

二、管理是手段，激励员工是途径，实现跨国经营的整体业务增值才是目的

    很多不成功的例子都发现，老总们在完成并购后开始考虑的是如何进行管理，而不是如何使海外的存量资产尽快扭亏或增值。无论是薪酬管理还是绩效管理，都是在为企业搭建一个利益分享的平台，而最终目的还是利益的实现。

    有了这个前提，那么薪酬和绩效管理就成为其利益实现的机制保证和利益分享的标准和手段。不同的企业根据其自身的战略目标、管控方式会采取异地派遣或本地招募员工的不同方式。这样一来，进行海外投资企业的薪酬和绩效管理方式也会因 “ 企 ” 而异。

    如果企业选择派遣总部员工到海外工作，首先遇到的问题就是员工生活与工作的冲突。被派遣的员工一般都是企业认为能力或技术突出的人员，符合企业的人员要求。然而这部分员工往往本身在国内就应具有良好的发展前景，同时又有家庭和生活环境的良好基础，从自身需求上来说，外派的难度就比较大。企业针对这种情况，往往会在其本地薪酬水平的基础上提供高额的派遣补贴（一般包括地区收入差距和基本生活费用的补贴），甚至许诺回国后的各种优厚待遇。外派员工可以将企业本部的文化、工作效率、核心技术等带到海外公司，是企业期望的接过。但同时，外派人员在任期届满的时候，会充分衡量其回国发展与在海外跳槽发展的机会成本，如果后者的机会成本较小的话，很有可能出现核心人员和技术的流失。另外，外派人员的高额补贴实际上会给国内的员工造成 “ 同工不同酬 ” 的错觉，如果人力资源管理者没能及时的将这项薪酬制度解释清楚，又将引起内部的波动。

    又如果企业选择在海外招募员工，那么企业将面临另外一种局面。海尔从当初在美国建立家电生产基地开始，到后来成立的贸易公司，从当地公司的总经理到普通员工全从美国招募。张瑞敏始终信奉 “ 只有和美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡 ” 。这样，在薪酬方面，海尔全部根据美国当地的薪酬水平招募其美国公司的员工，并且其美国贸易公司的总经理甚至享有 25 万美金的年薪。然而，高昂的人工成本却为海尔赢得了成功。全面招募本土员工，海尔只对分子公司进行战略管控，至于公司的管理方式和制度全部是原汁原味的美国式管理，节省了管理方式融合的成本，为海尔赢得了市场先机。当然，这种管理方式也不是十全十美，战略管控一方面需要总部制定明确的发展战略，需要分子公司总经理的高度认同，同时还需要像张瑞敏这样的魄力和勇气。

    那么，对于企业国际化后整体绩效的实现结果，也同样需要建立一套一体化的价值评价机制，对各个分子公司和具体员工的绩效表现进行评估。其实，绩效管理决不仅仅是绩效奖金分配的手段，它更重要的意义在于对跨国企业一体化经营的计划与控制手段。管控形式不同，绩效管理的方式也有较大差异。

    目前跨国公司常见的管控模式分为：财务管控、战略管控和运营管控。

    财务管控型一般只注重下属公司的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。这种模式下总部对于海外分公司的绩效管理通常是建立在财务指标基础之上，关注各分子公司的经营结果。

    战略管控型关注下属公司的战略规划的制定、各下属单位之间矛盾的协调、各企业间资源需求的平衡、高级主管的培育、经验的分享等方面，对具体实施层面的措施不多加干预。这种模式下的绩效管理除对于经营结果的评估，还会对于分子公司在计划制定、重要资源的开发等方面进行评估。

    运营管控型则是强调对集团资源高度集中控制和管理，大多直接管到下属公司的各种生产经营活动和具体业务，以追求企业经营活动的统一和优化。这类企业属于集权型的管控，由于母公司对于具体经营过程的强烈关注，很多企业都会在总部及各分子公司全面推行平衡计分卡的绩效管理模式。

三、跨文化管理，形成人才国际化发展机制

    众所周知，日本经济是 TQC （全面质量控制）催生的产物，受全面质量管理思想的影响，日本的跨国企业通常在国际化管理中采取 “ 运营管控 ” 的形式，也就是对海外企业的运营与生产都要进行较为紧密的管控。基于这样的背景，我们会看到日资的海外投资企业高管几乎都是由总部派遣的，并且总部的管理模式会在当地得以完整复制。这样的好处在于集团本部对于海外公司能够保持紧密的联系，进行从过程到结果的完整控制。但是，这样模式下产生的 “ 职业天花板 ” 现象在日资企业中尤为突出。

    在中国的一家日资软件企业中，员工的劳动合同是每两年进行一次续签，为了鼓励核心人员主动续签合同，公司会在每次续约之后为员工晋升一档工资。即便是这样，仍然有 85 ％左右的优秀技术人员，尤其是中层技术管理人员不愿意继续留任。原因就在于日资企业中虽然平均薪酬不低，但是薪酬的晋升与能力的提升不匹配，项目经验丰富的工程师与同级别其他工程师的薪酬所差无几。同时，看到每个高管办公室中坐着的都是日本派遣过来的高管，员工自然明白开放式办公区与独立办公室之间的鸿沟是无法逾越的。 “ 跳 ” ，是他们唯一的选择。

    但凡跨国公司中优秀的管理人才或是掌握核心资源的人才，都会被国际投资者密切关注。戴尔全球高管接连跳槽联想，是对其人员发展体制的强烈讽刺。跨国企业应当在全球的母子公司范围内制定人员继任计划，使年轻的管理者们能够看到自己在这家企业中的未来。同时加强对于核心人员的长期激励计划，从人才发展和利润分享两个方面 “ 抓 ” 住员工。

    2008 年的 7 月，微软董事会主席比尔盖茨也将解甲荣归，准备从世界首富变成一名慈善大使，而他的继任者鲍尔默和奥兹即将引领微软进入 “ 后盖茨时代 ” 。企业进入国际化市场不是短期套现的行为，而是一个长期的竞争与成长的过程。一个卓越的商业领袖能作出一系列促使企业成功的决定，一个优秀的管理团队能够使这些决定转化为企业的现实，而只有一个良好的人员发展体系与核心团队继任计划才可能使企业在国际化发展和竞争中不断获取竞争优势，才能成为 “ 百年老店 ” 、基业常青。